纵观全球饮料市场，美国一直是市场风向标。随着消费水平的提升，慢慢的变多的消费者开始注重健康饮食，渐渐远离那些高糖高卡路里、有太多添加剂的饮料产品。以可口可乐为首的碳酸饮料已经连续13年下滑，各类相对健康的饮料品类顺势崛起。

  今年春节期间，远航定位首席讲师顾均辉率领团队到美国开展为期两周的品牌定位探索之旅，对五大行业进行了商业考察，其中就深入最前沿的市场终端去研究饮料市场的未来。在美国，除了发展较为成熟的运动饮料、功能饮料、果汁以外，表现比较活跃的当属植物蛋白饮料了，这几年在中国被大力推广的唯他可可(vita coco)，在美国市场的表现也较为突出。

  无独有偶，2017年中国饮料市场最抢眼的同样莫过于植物蛋白饮料，它以24.1%的增速领跑行业，并且有望在未来几年持续保持20%以上的增速，领跑整个饮料制造市场。预计到2020年，植物蛋白饮料市场规模将达到2583亿元。

  面对该品类一片大好的前景，我国行业领军企业们的日子并不如想象中好过，以核桃露、杏仁露、椰汁为代表的中国三大植物蛋白饮料细分品类纷纷告别高增长，近年来正面临着市场销售遇阻的瓶颈。以这三大品类的领导品牌“六个核桃”“露露”“椰树牌椰汁”为例：今年春节前夕，主营“六个核桃”的养元饮品以“近7年来沪市最贵新股”的高姿态上市却遭遇滑铁卢，市值两天蒸发超过92亿元;承德露露发布的2017年年报显示，其2017年度营业收入同比下降16.23%，而下滑迹象早在2016年就已出现;椰树集团2016年产值达40.21亿元，但却是自2013年以来连续第三年出现下跌。

  三大领导品牌各自属于不同细分品类，互为竞争关系。有趣的是，其中一方的业绩下降并没有给竞争者带来机会，反而同步下滑，三者也都曾通过研发新产品、加大广告投放等各种措施来刺激销量，但实际上并没有带来实质性效果。到底问题出在哪里?

  六个核桃曾凭借“经常用脑，多喝六个核桃”的功能诉求进入消费者心智，尤其受到了大量学生家长的欢迎。面对当前的销售挑战，六个核桃把问题的核心归结为产品单一，试图通过多元化产品寻求突破。

  但六个核桃并没有抓住问题的本质，如果是产品单一，如何解释凉茶品牌的成就?

  目前整个植物蛋白饮料品类在高速成长，体量最大的六个核桃却连续下滑，这代表核桃露细分品类在衰弱，喝核桃露的人群在减少或是其饮料消费习惯正在向其他品类转移。作为领导品牌，六个核桃的战略核心应该是代言品类，做大品类需求，让更多的人喝核桃露。

  “经常用脑”目前打动的更多是学生家长，品牌能够最终靠放大经常用脑这个消费场景，让更多的人感觉自己“经常用脑-需要补脑-需要喝核桃露”，一旦品类规模提升，最大的受益者就是领导品牌。

  对比品牌当前面临的问题及解决方式，露露和六个核桃有太多相近之处，比如，同样是细分品类老大，同样连续下滑，同样认为问题症结在产品单一。但是对比六个核桃，露露的问题更为严重，因为露露始终没清晰的战略。

  露露自称诞生于1950年，创立时间远远早于六个核桃，同样是细分品类领导品牌，露露的体量仅有21亿，不足六个核桃的三分之一。相比“经常用脑就喝六个核桃”，露露是什么呢?一直以来，露露并没有给出消费者一个强有力的购买理由。

  当然露露也开始有效学习模仿，比如“早餐好营养，就喝热露露”，貌似给出了购买理由，却经不起推敲——早餐饮品也可以是牛奶、六个核桃等等，为什么非露露不可?如果要以“植物蛋白饮料”为卖点，消费者是否能理解何为“植物蛋白饮料”?早上喝热饮料是所有消费者的习惯吗?

  椰汁品类与前面两个品牌的情况不一样——迄今为止，核桃露和杏仁露两大品类均处在一家独大的状态，同品类中还没有能够与领导品牌同势竞争的对手。品类能做多大、品类发展能否繁荣，完全取决于领导品牌一人之力。

  而在椰汁品类，市场处于老品牌余威还在、新品牌尚未成气候的阶段。尽管业内把椰子饮品分为椰子水(椰子坚果腔内的液体胚乳，属于果汁)、椰汁(由椰肉榨汁而成，属植物蛋白饮料)、椰奶(多成分混合，属于风味饮品)三种，但对于大多数消费者而言三者并没有差别，在心智层面属于同一品类。因而在这一细分品类中，既有椰树苦于品牌老化自顾不暇，又有美国知名品牌唯他可可等实力选手相继入场，整个品类被推动着不断向前发展，竞争局势日益加剧。

  作为椰汁品类中的元老级品牌，椰树在人们心智中确实占据了一定分量。但一直以来椰树的品牌传播形式和内容经常被外界诟病，“低俗广告博出位”“又土又污”的品牌形象频频被媒体曝光，其营销思维与时代严重脱节，品牌内部老化问题日渐凸显。

  为实现销量增长，椰树寄希望于通过开发多品类产品获取增长，陷入了品牌延伸：除椰汁外，还生产开发了椰子糖、椰子味糕点、椰子粉、芒果干、榴莲干、咖啡等多种产品。

  除内部老化和品牌延伸外，椰树同时面临着外部竞争的挤压。随着时下人们对健康饮品关注度的加强，近年来椰子水市场已慢慢的变成为兵家必争之地，慢慢的变多的国内外公司开始争抢市场占有率。唯他可可便是首批进入竞技场的品牌，其年轻、时尚的品牌形象与椰树形成强烈对比，现代化的品牌传播表现很容易捕获年轻一代消费者。

  背靠华彬集团，唯他可可进入中国后通过公关广告、地推等形式的组合拳出击，目前已小有成绩。如果椰树等品牌任由内部老化问题继续下去，不及时做出调整，有很大的可能性在不久的将来被竞争对象超越，丢失椰汁品类老大的优势地位。

  当然，唯他可可虽然来势汹汹，品牌传播上也并非绝对没问题。它在广告中诉求自己是“树上长的水”，事实上对于椰汁品类的既有消费者而言，其他椰汁品牌的饮品同样是树上长的水。

  “椰树”椰汁和“唯他可可”椰子水尽管在不同的赛道，但却身处同一个竞技场。以唯他可可为首的新品牌进入市场的表现来看，新老品牌正在进行精彩角逐，不想被淘汰就得和对手赛跑、和时间赛跑。

  同是植物蛋白类饮料，同样面对业绩下滑的处境，想要改变现状，所需采取的措施则各不相同。虽然都面临着重新定位，但是侧重点各不相同：六个核桃未来的竞争将源于其他可替代品类，因此要将“扩大核桃露品类需求”放在首要位置;露露要明确给消费者一个买自己而不买竞争对手的理由，并且要有足够的信任状去支撑自己的差异化卖点;椰树则需学会基于竞争由外而内的思考，善于利用既有的顾客基础以及品牌认知，巩固自己的行业地位;而对于后来者唯他可可而言，需要深入研究自己的差异化，解决消费者“为什么买椰子水，椰子水为什么买唯他可可”的疑问。

  总而言之，所有的答案都要去市场中寻找。品牌一定要基于不同的发展阶段，根据竞争对手所处的位置，为自己建立一个差异化的定位，然后围绕核心定位去梳理产品、渠道、传播等环环相扣的配称。返回搜狐，查看更加多